Está na hora de termos uma metodologia?

 

O título deste breve post certamente é uma reflexão de algumas empresas que já trabalham com projetos algum tempo, ou ainda, empresas que buscam uma melhor forma de gerir seus projetos.

Existem no mercado, diversas consultorias que se propõem a criar uma metodologia para sua empresa baseadas em frameworks de projetos como o PMBOK (apenas para ficar o registro para o iniciante: PMBOK NÃO É METODOLOGIA, por favor,  J), mas para todos os efeitos, a empresa deve se perguntar: está na hora de termos uma metodologia?

Analisemos primeiramente o lado “ruim” desta decisão:

 - Nossa empresa já carrega uma maturidade, mesmo que mínima para investirmos tempo e dinheiro neste trabalho?

- Nossa estrutura organizacional permite que tenhamos uma metodologia?

 - As pessoas que trabalham nos projetos já não encontram-se satisfeitas de como os projetos são gerenciados na nossa empresa?

E as questões não acabam por aí, teríamos outros diversos questionamentos que poderiam acontecer antes de pensarmos em tomar uma decisão como esta.  Como eu cito acima, devemos analisar muito bem se vale a pena em virtude de ter dinheiro e tempo envolvido neste trabalho.

Agora analisemos o outro lado da moeda:

 - Se tivéssemos uma metodologia, nossos projetos seriam melhor gerenciados!

- Eu como gerente de projeto teria mais confiança em gerenciar um projeto numa empresa que tivesse uma metodologia estruturada e consolidada;

- Com uma metodologia na empresa, os patrocinadores poderiam entender e acompanhar melhor a forma como os projetos são conduzidos.

Este artigo não se propõem a incentivar o leitor a chegar no próximo dia útil e propor que seja criada uma metodologia de projetos, mas sim leva a refletir se a empresa que nos trabalhamos, já encontra-se madura o suficiente para implantarmos uma metodologia ou se a metodologia que estamos usando, já atende os projetos que estamos gerenciando.

Temos que ter em mente é que uma metodologia é ferramenta para busca e otimização dos resultados da empresa, ou seja, desde que ela seja usada e aplicada corretamente, os resultados irão aparecer e aparecer brevemente.

Lembre-se: não menospreze as dificuldades que você irá encontrar ao realizar este trabalho na sua organização. 

Causas de insucesso nos projetos

Algum tempo gostaria de ter escrito este tema no blog, mas o tempo anda um pouco escasso, peço desculpas pelo sumiço.

Este tema é muito encontrado na internet, se você colocar no Google, virá uma infinidade de páginas dissertando sobre o assunto, porém, gostaria de colocar a minha visão particular sobre o tema.

Obviamente talvez o sonho de todo ou da maioria dos gerentes de projeto, será trabalhar numa estrutura onde o seu projeto fosse sempre a menina dos olhos de ouro da empresa, mas na verdade, sabemos que além dos projetos, existem diversas demandas paralelas que acabam sendo priorizadas ou recebendo maior importância que o trabalho temporário de um projeto.

Busquei elencar alguns dos motivos que observo para o fracasso de um projeto:

  • Objetivos não definidos claramente: muitas vezes, o próprio patrocinador do projeto, não consegue passar ao GP uma ideia clara sobre o projeto ou mesmo seu objetivo, logo o GP que por vezes precisa “se virar nos 30” acabando desenvolvendo um produto, serviço ou resultado que não era o esperado;

 

  • Falta de apoio da organização: como eu falei acima, por vezes, naquele momento específico, o seu projeto possui uma importância impar para a organização, porém com o mercado sempre aquecido, concorrências, metas a serem batidas e outros fatores, seu projeto acaba ficando de lado e por vezes é até cancelado para ser retomado em outro momento;

 

  • Falta de conhecimento ou metodologia adequada: verdade seja dita, um projeto quando é “gerenciado” por alguém que tenha experiência já corre sérios riscos de ser fadado ao fracasso, agora quando colocamos alguém para gerenciar que não possui a mínima experiência, estes riscos dobram exponencialmente. Uma metodologia de apoio com certeza é um suporte necessário, no entanto, como nos ilustram diversas literaturas, procure adaptá-la ao seu projeto. Não invente de colocar os 42 processos do PMBOK no seu projeto.

 

Com certeza existem outros fatores que contribuem para o fracasso de um projeto. Em empresas que possuem um nível maior de maturidade em relação ao gerenciamento de projetos, normalmente encontram-se PMO que fornecem-se uma base sólida para o GP  poder tocar seu projeto sem imprevistos maiores e com uma melhor visão do todo.

Existe aquela velha frase “tempo é dinheiro” e em projetos, isso torna-se mais verdadeiro. Por vezes, são investidas cifras grandes para obter um resultado que pode, de alguma forma, alavancar os negócios da empresa ou trazendo-lhe determinado resultado para melhoria de sua imagem, processos etc.

Se você trabalha com gerenciamento de projetos, seja no cargo de analista do projeto ou no PMO, não se furte de conversar com o GP sobre os objetivos do projeto. Certamente é muito mais vantajoso poupar dinheiro e tempo realizando um planejamento eficaz de todo seu trabalho do que chegar no meio ou no fim do projeto e tentar trazê-lo a linha novamente. 

O risco de escolher pessoas erradas para um projeto

O título do post é provocativo, de fato. 

Sabemos, pelo menos quem trabalha com gerenciamento do projetos, que um dos diversos papeis do gerente do projeto é manter a equipe sempre “pra cima” em relação ao trabalho do projeto, entregas, cooperação dos membros etc. No entanto o que vemos é que temos projetos com business case sólidos, às vezes com uma ideia excelente onde o trabalho trará a organização algo inovador ou irá agregar um interessante valor para empresa. O fato do projeto será algo exclusivo, por si só, deveria ser motivo de incentivo para a equipe do projeto, mas na verdade do dia-a-dia, não é isto que vemos e logo abaixo vou elencar algumas coisas que observo:

  • Por vezes, os gerentes de projetos acabam escolhendo pessoas para sua equipe que não encontram-se satisfeitas com seu trabalho operacional e acabam levando esta insatisfação para o projeto;
  • Falta de qualificação: para se trabalhar num projeto, os recursos* precisam ter um mínimo de conhecimento em gerenciamento de projetos. Inclusive o PMBOK nos ilustra isso no processo “9.3 – Desenvolver a Equipe do Projeto”;
  • Falta de apoio das gerências: por vezes, o gerente operacional cede um recurso para o projeto, porém, devido a estrutura organizacional da empresa, esta mesma pessoa tem que se dividir entre seu trabalho operacional x trabalho do projeto. Às vezes por trabalharem em áreas fins da empresa, estas pessoas precisam dar mais importância do operacional do que ao projeto.

Entre outros aspectos que poderíamos citar. Obviamente, dependendo da estrutura organizacional onde o gerente de projeto trabalhar, estes itens acima podem se tornar mais fortes ou mais fracos. Certamente o problema de estar entre o trabalho operacional x trabalho do projeto não temos numa estrutura “projetizada” ou por projetos.

Desta forma, se faz muito importante ao dar o ponta pé inicial em um projeto, você como gerente de projeto, pode e deve consultar o PMO para obter informações históricas sobre como os membros que possam estar em sua mira, se comportaram em outros projetos ou ainda, se estes possuem algum conhecimento em gerenciamento de projetos ou se o desempenho assim ou assado em outros projetos.

Lembrem-se: você como gerente de projetos, é responsável pelo sucesso do mesmo. Depois que o leite derramar, não adianta buscar desculpas e culpar o a, b ou c pelo fracasso do projeto.

*Recursos: me desculpem aqueles que não toleram mais usar o termo “recursos = pessoas” por ser um termo antigo. Acho que o problema maior não é chamar tal pessoa de recurso e sim como você trata a pessoa.

Forte abraço,

Cleber A. dos Santos, CAPM®

Quero começar a desenvolver minhas habilidades em GP! Como faço?

Boa tarde, caros!

Para começar, me perdoem pela demora em postar novamente, mas estes últimos dias estavam meio corridos, mas enfim, vamos ao que importa.

Dedico o post de hoje para as pessoas me entram em contato comigo pedindo uma “luz”. Então mãos a obra! Muitas pessoas, independente da idade, estão se especializando na área de projetos, mas mesmo assim, não conseguem encontrar onde desenvolver suas habilidades em gestão de projetos. De fato, vemos espalhados na internet muitas oportunidades de emprego na área de projetos, porém, muitas delas em baseadas em experiências de 2 a 3 anos para um cargo de analista de projetos e às vezes para um cargo de gerente de projetos, 5 ou mais anos de experiência.

Graças a várias entidades que fomentam o gerenciamento de projetos, mesmo você não tendo experiência, é possível trabalhar de forma voluntária para obter experiência e também fazer um bom networking para, quem sabe, buscar uma vaga de um modo “mais rápido” digamos assim.

Comecemos pelo PMI, possui diversos chapters espalhados ao redor do mundo, consequentemente, diversos no Brasil. Vou falar pelo capítulo do Rio de Janeiro que é onde sou associado e conheço um pouco. Duas vezes ao ano, é realizado o projeto GP’s in Rio cuja proposta é reunir a comunidade de gerentes de projeto do Rio de Janeiro e fomentar o networking. Participo deste projeto tem 2 anos e posso dizer que realmente é possível desenvolver suas habilidades lá dentro. Além deste temos outros projetos. Ficou curioso como faz? Acesse o site e veja os projetos para voluntariar-se: http://www.pmi.org/Get-Involved.aspx

Existe também a possibilidade de tornar-se voluntário pelo IPMA na iniciativa “Young Crew”. Infelizmente, não conheço muito bem a iniciativa, mas assim que tiver maiores informações, prometo trazer. De qualquer forma, maiores informações: http://www.ipmabrasil.org/a-young-crew.

Além destas próprias entidades, você também tem a opção de colocar em prática o que aprendeu ou está aprendendo, no seu trabalho, na sua vida pessoal e onde você enxergar oportunidade de colocar o gerenciamento de projetos em práticas. Existem diversas ONGs que buscam pessoas com este conhecimento, ou seja, não temos muitas desculpas para não praticar: é remangar as mangas e ir a luta!

Bom pessoal, espero ter ajudado um pouco quem está no início do caminho e procura um luz. No sempre, estou aqui para poder ajudar e trocar uma ideia, sempre.

Forte abraço.

Cleber A. dos Santos, CAPM®

Carreira em Gerenciamento de Projetos: por onde devo iniciar?

Caros,

Alguns amigos mais chegados levados pela onda de gerenciamento de projetos que banha o Brasil, me perguntam por onde começar a carreira, se é promissora ou o que fazer para se dar bem etc. De certa forma, me sinto até lisonjeado visto que ainda não me dei bem (mas pretendo rs) e ainda estou engatinhando nisto tudo. Pois bem, vou compartilhar com vocês um pouco do que eu julgaria ser uma estrada a ser seguida, ou pelo menos, um norte para que você possa começar a pensar se vale a pena entrar de cabeça na área ou simplesmente quer conhecer de forma rápida.

  • Gostar de planejamento: ser uma pessoa planejada já é um bom indício que talvez você possa vir a gostar da área. O gerenciamento de projetos requer sim que a pessoa seja organizada, planejada e que, principalmente, não tenha uma visão limitada das coisas;
  • Ser cooperativo: sim, na minha opinião cooperação é um fator fundamental nesta área. Independente se você pretende ser um gerente de projetos ou mesmo trabalhar na equipe do projeto, este espírito deverá seguir você sempre. Lembre-se: uma andorinha só não faz verão;
  • Estudioso: obviamente em diversas profissões, a reciclagem faz parte, porém, em gerenciamento de projetos acredito que isso seja muito, mas muito válido. Porque? Existem diversas e diversas ferramentas e técnicas aplicadas ao trabalho e aprendê-las para poder colocar em prática, requer estudo e determinação.
  • Coragem para aceitar desafios: durante a sua carreira, muitos desafios vão aparecer (você certamente já escutou esta frase diversas vezes), no entanto, essa afirmativa é muito mais válida no gerenciamento de projetos. Porque? Um projeto por si só, por ser algo exclusivo, nunca feito antes, já é um grande desafio. Controlar o cronograma, gerenciar o escopo, riscos, qualidade etc, são elementos que tornam os projetos elementos mais desafiadores que qualquer outra coisa.

Talvez você não se encaixe em nada disto que eu comentei acima e mesmo assim queira se aprofundar na área de alguma forma, normal. Isto são apenas algumas coisas que eu acho serem importantes para começar a se pensar se realmente vale a pena ou não. Cleber, me encaixei nos quesitos e gostaria de começar a estudar esta área, por onde eu posso começar? Minhas dicas:

  • Se você ainda não trabalha com isso e não tem o mínimo dos conceitos de gerenciamento de projetos, busque um curso introdutório. Existem bons cursos online e presenciais;
  • Entre no LinkedIn e busque por grupos de gerenciamento de projetos e veja um pouco do que é discutido, acredito que valha a pena;
  • Deseja realmente se aprofundar? busque um MBA em gerenciamento de projetos, serão mais ou menos 18 meses de imersão no gerenciamento de projetos;
  • Procure conversar com pessoas que já trabalham na área para obter mais informações;
  • Entre em sites onde você possa obter dicas como o site do Ricardo Vargas http://www.ricardo-vargas.com/pt.

Enfim pessoal, estas dicas são algumas das coisas que eu penso e também como eu segui na minha curta carreira que ainda está acontecendo. Talvez existam grandes variações nas carreiras das pessoas, mas está sendo desta forma. Espero que tenham gostado do post. Um grande abraço e até semana que vem! Não deixem de visitar nossa página no Facebook (https://www.facebook.com/pages/Projetosbrasilcom/266739960128945) tem dicas diariamente e informações a respeito de GP ou se preferir entre no nosso grupo no LinkedIn (http://www.linkedin.com/groups/ANALISTAS-PROJETO-4421437?gid=4421437&trk=hb_side_g).

Abraços, Cleber Araujo dos Santos, CAPM®

Certificações em Gerenciamento de Projetos

Caros,

Sempre o assunto certificação foi tido como um plus no desenvolvimento da carreira dos profissionais, alavancando a carreira para uma promoção ou até mesmo, para aumentar o conhecimento em alguma área específica através dos estudos para a prova. Às vezes, alguns amigos que aspiram alguma certificação na área de projetos me perguntam se vale a pena, sem pensar eu respondo, claro que sim, mas isto é outro assunto; vamos ao foco do post que são as certificações do Project Management Institute.

  • PMP® - Project Management Professional: talvez uma das credenciais mais conhecidas e valorizadas no mundo e principalmente na área de projetos (não restrito a ela). Veja aqui os requisitos para candidatura a esta certificação;
  • CAPM® - Certified Associate in Project Management: credencial, por vezes, dita para os “novos gerentes de projetos”. Prefiro defini-la como um primeiro degrau para quem ainda não tem experiência suficiente para para tentar a certificação PMP, ou ainda, para aqueles que por algum motivo, desejam apenas participar como equipe de projeto não querendo partir para uma liderança no projeto. Veja aqui os requisitos para candidatura a esta certificação;
  • PMI-RMP® - Risk Management Professional: profissional amplamente requisitado em determinadas empresas como Petrobras, Vale S/A entre outras. Em certos projetos, como parte do contrato de prestação de serviços, uma das cláusulas obrigatórias é a participação de um profissional de riscos. Veja aqui os requisitos para candidatura a esta certificação;
  • PMI-SP® - Scheduling Professional:  profissional especialista em cronogramas, tem como habilidade essencial o controle do cronograma nos projetos. Por algumas vezes, vi em anúncios de vagas esta certificação como pré-requisito para candidatura. Veja aqui os requisitos para candidatura para esta certificação;
  • PMI-PgMP® - Program Management Professional: na minha opinião, uma das certificações com maior impacto do PMI, apesar da PMP ter um peso enorme, este profissional com especialidade em programas, deve ter um amplo conhecimento. Certamente é uma certificação que pretendo realizar, assim que puder e atender os requisitos. Veja aqui os requisitos para se candidatar a esta certificação;
  • PMI-ACP® - Agile Certified Practitioner: nesta onda de desenvolvimento ágil que invade as empresas de forma brutal, esta certificação certamente figura como um diferencial naqueles profissionais que desejam destacar-se de alguma forma. Ainda não a vejo em muitos anúncios de vagas, mas aposto nela como um novo trunfo do PMI. Veja aqui os requisitos para se candidatar a esta certificação.

Minhas considerações: como disse acima, uma certificação no currículo do profissional, certamente faz uma diferença dependendo do que se almeja, já li algumas matérias onde comenta-se que o profissional certificado ganha até cerca de 40% a mais que o colega que não é certificado. Independente da certificação, na minha opinião, o que importa é a experiência do profissional, até porque já vi diversos que não possuem certificação e tem tanto conhecimento quanto quem carrega uma. Então antes de realizar sua prova, veja se realmente você preenche os requisitos necessários e se você está capacitado acima de tudo para realizar a prova.

Neste post, falamos apenas sobre as certificações do PMI, brevemente, farei um post com as certificações das outras instituições como IPMA e outras e também certificações nas ferramentas.

Para obter maiores informações acesse http://www.pmi.org e informe-se com maiores detalhes, ou envie um e-mail para nós projetosbrasilblog@gmail.com que assim que possível, responderemos as dúvidas.

Abraços e até a próxima.

Cleber A. dos Santos, CAPM®

Resistência na implantação de um PMO

Caros,

Como prometido, antes do esperado, segue abaixo o artigo que escrevi sobre resistências culturais na implantação de um PMO - Project Management Office e de suas atividades. Este artigo também foi publicado http://www.tiespecialistas.com.br/2013/03/pmo-nem-amigo-nem-inimigo/ duas semanas atrás. Espero que gostem (para quem não leu) e faça uma boa leitura.

PMO: nem amigo nem inimigo

Apesar do pouco tempo trabalhando em um PMO, observo de forma clara e posso afirmar com segurança, a aversão que determinadas áreas tem em relação às atividades de um Project Management Office, ou o conhecido PMO. Como bem nos ilustram algumas literaturas de gerenciamento de projetos, o PMO deve limitar-se a certo papel e fixar-se nele nunca tentando realizar todo o tipo de serviço. Pois bem, vejamos algumas breves definições de PMO feitas por Ricardo Vargas:

Projeto Autônomo: destinado ao gerenciamento de um projeto específico;

Escritório de Suporte a Projetos: escritório de projeto de esfera departamental para apoio a projetos simultâneos;

Centro de Excelência: desenvolver GPs, líderes e membros de equipes competentes;

Escritório de Projetos Corporativos: é o escritório de esfera corporativa, atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da organização.

A figura PMO vem crescendo de forma rápida no apenas no Brasil. De acordo com a pesquisa PMSURVEY de 2012, cerca de 26% das empresas participantes estavam em processo de implantação do PMO no momento da pesquisa. Porém com todo este crescimento, devemos analisar o pano de fundo que cerca a implantação de um escritório de projetos. Será mesmo que são todas as empresas encontram-se preparadas, sejam elas de estrutura funcional até matriciais fortes, para receberem um PMO em sua estrutura?

Analisemos dois dos principais motivos apontados para o fracasso na implantação de um PMO:

  • Resistências e questões culturais não foram tratadas adequadamente (57,0%);
  • Falta de patrocínio da alta administração (53,0%);

Dentre outros motivos mencionados.  Baseado nestas informações, podemos observar que quando se comenta sobre implantação de PMO em uma empresa, as pessoas mais conservadoras, por vezes antigas de empresa, logo vislumbram uma burocratização de serviços que, outrora, era realizado de forma mais ágil por vezes, sendo obrigadas a seguirem boas práticas ou até mesmo a metodologia que o PMO propõe.

Outro dado interessante aborda a principal função de um PMO nas empresas:

  • Informar o status dos projetos para a alta gerência (84,0%).

Além dos motivos já citados anteriormente que dissertam sobre o fracasso na implantação de um PMO, este é outro fator que a estrutura sofre “fogo amigo” dentro da própria organização.

Os gerentes de projetos veem por muitas vezes o PMO como um “dedo duro” dentro da organização em virtude deste organismo ter que reportar os resultados dos projetos para a alta administração, porém, esquecem muitas vezes que aquele resultado que está sendo reportado para uma gerência executiva, vem pautado no não seguimento de boas práticas que por vezes lhes é passado pelo PMO a fim de poder trazer o seu projeto de volta aos trilhos, ou mesmo por não seguirem os critérios formais de planejamento de seus projetos.

Infelizmente ainda observamos em muitas organizações que, ao invés do PMO servir como plataforma de impulso para um gerenciamento de projetos mais formal servindo de base para auxilio dos gerentes de projetos em termos de aconselhamento dentre outros aspectos, o mesmo fica com uma imagem negativa em virtude de duras resistências culturais, organizacionais e às vezes pessoais.